サバイバル戦略
My Articles
質とやる気を落とさないリエンジニアリングの試み
株式会社シーエムシー発行：1997年6月11日
21世紀に向けてのわが病院のサバイバル戦略（T）
−生き残りをかけた理事長・院長50名の経営の真髄−
特定医療法人財団董仙会 恵寿総合病院理事長・院長 神野正博
1．はじめに
今年は、医療界にとって激変の始まりの年かと思われる。すなわち、4月からの消費税アップに伴う診療報酬改定では、薬価差益の圧縮の割には技術料の評価が依然として低く、また、医療保険改革と呼ばれる国の財政難を背景とした自己負担の増加は今後の患者の受診動向の変化をよび、患者増に伴う収入増も望めないと予想される。そのような中、現在の保険収入からこれからの病院のアメニティーの向上に向けたキャピタルコストを捻出することは不可能に近い現況にあると思われる。
私たちは、常日頃医療という世界の特殊性を強調する傾向にあるし、また医療の世界の外の人々も同様にその特殊性、すなわち規制に守られた安定した特殊な業種であるといった認識にある。しかし、私は医療の世界は特徴こそあれ決して特殊な業界ではないと思う。経済の低迷下で必死に経営努力をしている一般企業を範として、今こそ医療業界も業務の見直し・改善(リエンジニアリング)に真剣に取り組む時期であると思う。
ごく一部の病院は、収入アップのため、医師を徹底して管理することにより、患者一人当たりの単価を増やそうとしている。セット検査の定期化や、セット薬品の使用により、｢先生、かぜには抗生物質を5日間だして下さい。｣｢この患者さんの定期検査の漏れがあります。｣等、きめこまかな指導(!?)で、単価を増やそうという考えである。しかし、厚生省の医療費改訂のたびに、検査料、薬剤費を減額させる制度の下で、これがどこまで通用するか疑問である。さらに、現場の医師、看護婦の士気にどのような影響を及ぼすかも疑問である。
私は、このような小手先の解決ではなく、｢質とやる気を落とさないリエンジニアリング｣が必要であると思う。収入は増やすにこしたことはないが、それ以上に、支出を減らすやりくり(=Management)が必要なのではないだろうか。
以下に、私の病院で今までに行ってきた試みを時間軸に紹介する。各々の取り組みは独立したものではなく、一つの改善点から次の改善点が見えてくるといった｢必然的な流れ｣と情報のデジタル化・共用化を意識したつもりである。
2．平成6年12月 診療材料院外SPD化
コンビニエンスストアーやトヨタの看板方式のようにJust In Timeの物品搬入は、必ず在庫削減につながる！という信念の基、当院の在庫管理への取り組みが始まった。約1年の間に自己管理方式・業者管理方式でマンパワー・価格の面での頓挫を経験し、最後に当院は、全納入物品を一商社で窓口とし、委託料を払った上で、物流を委託することにした。物流センターで商品を小単位に梱包し、1単位ごとにバーコードカードを添付。各部署に定数として、納品する。院内各部署は、品物を使用時にバーコードカードをはずし、所定の箱に入れる。このバーコードカードを離した時点をもって購入とし、また、このカードが物品請求伝票となった。バーコードデータをコンピューターにより物流センターに電送することで同じ物が翌々日には納品されるというシステムとなった。これにより在庫は限りなく0となり、また人件費削減効果として用度課職員の削減、看護婦の請求業務からの開放と大きな効果を生んだ。
3．平成7年 5月 臨床検査LAN稼動、 外注会社一社化
医療費削減の影響をもろに受けている分野である検体検査（血液や尿検査など）に多くの人的労力を割く余裕はなくなってきた。そこで、外注業者は一社にする。院内業務は1時間以内に結果が出る項目の検査のみとし、その他は全て外注とする。院内で検査する検査項目と、外注検査項目の結果データは同じサーバーに入れ、両者の区別をなくする。という方針を採り、検査室内のすべての検査機器をオンライン化するシステムと外注会社からの電送情報システムを統合し、さらにこれと各診療科・病棟の端末をネットしたLAN(Local Area Network)を構築することがでた。
これにより、業務量により流動的に検体検査、生理機能検査に人員をシフトできる体制を取ることができ、さらに、生理機能検査の検査待ち時間の短縮と件数の増加を見ることができた。
4．平成7年10月 薬品在庫管理システム、納入卸一社化
納入卸は一社とし、薬品庫内の在庫管理システムを構築した。材料同様に小単位に薬品を分け、バーコードカードを添付し、薬品庫出荷時にチェックするというもので、バーコードカードをカウントし、ある発注点に達したところで電話回線による自動発注とした。発注先が一社であること、大包装薬剤や、高額注射剤を箱単位から小分けにしたことにより、著明な発注点の低下をみ、薬品庫内の在庫量は導入前の1/2に削減可能となった。もちろん、一社化に伴った納入薬品の変更は一切行わなかったし、全品目は従来通り安定供給された。さらに、薬品価格のスケールメリット効果も言うまでに及ばないものであった。
5．平成9年1月 統合オーダリングシステム稼動
材料、検査、薬品については現場の医師や看護婦はほとんど意識しないで仕事ができる分野であった。しかし、これまで行ってきたリエンジニアリングの仕組みを統合し、より業務の改善を図るため、統合オーダリングシステムの導入は必然の流れとなった。
これまでの診療材料・検査・薬品におけるバーコード管理の流れをそのまま継承し、平成9年1月より、診察券からカルテ情報、医事・看護・給食・検査・薬剤業務、放射線デジタル画像システム、さらには職員の管理までの病院のすべての業務をバーコードに対応したシステムを構築した。ピラミッド型の情報の伝達から、患者様を中心とした球状の情報の共有化に向けて、新しいシステムを “Keiju Information Spherical System (KISS)” と命名した。